Det pratas mycket om tillit. Det står i policydokument och i rekryteringsannonser och beskrivs som något man bör ha eller skapa. Många beskrivningar av tillitsbaserat ledarskap är visionära. Det har ett värde på representativ nivå, men den operativa chefen behöver konkreta metoder. Vad innebär egentligen tillit i operativt ledarskap?
I den här texten behandlas tillit inte som ett tillstånd eller ett mål, utan som en metod för ledning. Syftet är att skapa stabilitet även vid förändring eller konflikt, genom att arbetsprocesser justeras utifrån den kunskap som finns där arbetet utförs.
Nedan följer tre praktiska metoder. De har olika form men samma funktion. De gör latent kunskap explicit tidigt i processen. Metoderna fungerar bara om man utgår från att medarbetarnas kunskap är en kritisk resurs i verksamheten. Utan det antagandet blir de ett skådespel. Med antagandet blir de ledarskap.
Adaptiv uppföljning
Vad du gör
Ha återkommande individuella möten, exempelvis månadsvis. Ett “det är bra” säger väldigt lite. Be personen definiera vad bra är och vad som är normalt för dem. Jag använder ofta “Hur mår du på en skala från 1 till 10?” då det öppnar för reflektion och diskussion.
I mötet säkerställer du att medarbetaren har aktuell information och får återkoppling på hur arbetet fungerat den senaste tiden. Syftet ska vara tydligt uttalat. Mötet finns för stöd och orientering, inte för kontroll. Samtalet anpassas i övrigt efter individens behov. Ibland handlar det om arbete, ibland om något utanför arbetet, ibland om verksamhetens utveckling.
Vid tidiga avvikelser, till exempel förändrad närvaro, prestation eller beteende, öka mötesfrekvensen till varje eller varannan vecka. Du och medarbetaren avgör gemensamt när den ökade frekvensen inte längre behövs.
Varför det fungerar
Individen upptäcker förändringar i sin egen funktion långt innan organisationen gör det. Genom återkommande kalibrering baserad i medarbetarens egen självbild fångas signaler upp innan de blir problem.
Vad det leder till
- kontakten blir kontinuerlig istället för händelsestyrd
- stöd kan ges tidigt och i rätt omfattning vilket minskar risken för sjukfrånvaro
- du säkerställer löpande att aktuell information är känd och förstådd i gruppen
Sekventiell transformation
Vad du gör
När du planerar en större förändring börjar du på individnivå. Presentera idén tydligt som en preliminär riktning och be om synpunkter. Hur skulle detta påverka ditt arbete, vilka risker ser du, vilka fördelar finns?
Därefter presenterar du förslaget för gruppen. Förslaget är då justerat utifrån de synpunkter du fått. Om vissa delar inte kan ändras förklarar du varför och hur det skall hanteras. Metoden kan användas även när riktningen är låst och syftar då till att identifiera friktion och förbereda åtgärder.
Nu görs den formella riskbedömningen. I och med att du förankrat före har du en bättre överblick. I samband med implementation av förändringen kommunicera tydligt, och säkerställ att löpande uppföljning har planerats in. Fastställda kontrollpunkter skapar förutsägbarhet vilket gör att förändringen inte blir ett ingrepp utan en gemensam process.
Varför det fungerar
Förankring som sker före genomförande får bättre effekt då den innefattar inflytande. Genom att samla in synpunkter individuellt fångas lokal kunskap innan positioner bildas i gruppen. Konsekvenser utvärderas utifrån faktisk erfarenhet istället för antaganden.
Vad det leder till
- risker identifieras tidigt och kan hanteras innan genomförande
- förändringar justeras istället för att stoppas
- bättre mottagande eftersom påverkan redan är beaktad
- individen kan framföra kritik utan social exponering
Analytiskt beslutsfattande
Vad du gör
När det finns olika åsikter så finns det också olika bakomliggande orsaker till de åsikterna. När ni inte kommer överens ber du varje part förklara varför de har sin ståndpunkt. Skriv upp dessa orsaker (inte åsikterna) på en tavla. Gradera sedan orsakerna utifrån hur relevanta de är för uppdraget. Beslutet tas därefter utifrån de samlade förutsättningarna.
Varför det fungerar
Oenighet beror oftast på olika utgångspunkter, inte på viljan att vinna. När orsakerna synliggörs blir konflikten saklig och kan bedömas mot uppdraget istället för utifrån spekulation, rädslor eller person.
Vad det leder till
- fokus flyttas från person till sak
- bakgrundsfaktorer blir synliga för alla
- alla perspektiv kommer med i vågskålen
- gruppen kan välja den bästa (eller minst dåliga) lösningen utifrån läget
Dessa metoder förenar styrning, arbetsmiljö och effektivitet. Personalkostnaderna är din största kostnad. Det lönar sig att använda den kunskap du redan betalar för.